Envoyer à un ami
Imprimer
Le management visuel est une méthode principalement utilisée dans le secteur privé ; beaucoup moins dans les collectivités. Elle permet de réfléchir et d’avancer en équipe sur des projets, avec des objectifs plus nécessairement fixés par le manager uniquement, mais également par les agents. Ces derniers prennent une part active dans leur formulation, mais également dans la réflexion qui y mène. C’est une manière, parmi d’autres, de permettre l’implication et l’adhésion de tous les membres de l’équipe.
1. Qu’est-ce que le management visuel ?
Le « management visuel » est issu du « Lean management », qui s’est appuyé sur l’organisation des ateliers d’usinage japonais dans les années 1950 pour améliorer la productivité des équipes. Cette méthode cherche à développer une vision globale des pratiques et outils utilisés au quotidien pour entraîner une meilleure adhésion des salariés. Elle conduit à modifier les pratiques managériales « descendantes » en fonctionnement plus fluide et partagé.
Ce type de management rend les informations plus lisibles et mieux compréhensibles par tous, en permettant à chacun d’accéder au même niveau d’information. Il est donc important que le manager ait bien conscience que cette évolution va également lui demander de s’adapter et de partager une partie de ses connaissances.
En clair, il s’agit de mettre à disposition de chaque agent la visibilité sur les avancées des projets en cours. Les agents peuvent y accéder facilement, avec l’exposition des objectifs, des moyens, des actions. Le manager choisit le support le plus adapté au fonctionnement de son équipe : un mur, un tableau, etc. Ce support doit être compréhensible par chaque membre, et de préférence en accès libre. À des moments définis préalablement (tous les matins, à chaque réunion d’équipe, etc.), suivant la méthode choisie, les agents sont invités à réfléchir ensemble sur le projet. Où en sont les avancées ? Quelles sont les prochaines étapes ? Faut-il revenir sur cette décision ? Etc.
2. Dans quel contexte utiliser le management visuel ?
Cette méthode de management ne convient évidemment pas à toutes les organisations. Plusieurs conditions doivent se cumuler pour que chacun, agent comme manager, s’y retrouve. En premier lieu, le fait de travailler « en mode projet ».
Dans la fonction publique, l’organisation la plus courante est plutôt « verticale », avec les différents échelons hiérarchiques qui répercutent sur leurs collaborateurs les informations nécessaires au bon fonctionnement de leurs services. Traditionnellement, avec les avantages et les inconvénients que cela entraîne, les agents ne savent que ce qui concerne leurs propres missions. Le travail en mode projet permet justement de faire collaborer plusieurs personnes sur un projet commun.
Par exemple, la collectivité décide de rénover l’ancien bâtiment des archives pour accueillir le nouveau centre social. Plusieurs directions devront travailler ensemble pour mener à bien cette mission. Le service des bâtiments, le service social, le service de la logistique, le service informatique, le service des marchés publics, etc. Les attentes et les savoir-faire de tous seront différents, et complémentaires, pour atteindre cet objectif commun : que le public puisse accéder aux services à sa disposition dans les meilleures conditions. Pour ce faire, les principaux interlocuteurs de cette équipe devront être définis préalablement, ainsi que le chef de projet. Et chacun devra partager les principales informations en sa possession concernant les avancées, les difficultés, les imprévus, les intervenants extérieurs, etc.
Le chef de projet n’est pas nécessairement positionné hiérarchiquement au-dessus des autres. Il doit par contre posséder une vision globale et actualisée des actions à mettre en œuvre et des acteurs du projet, ainsi que des délais. Idéalement, il doit également posséder assez de leadership (ou de savoir-faire) pour obtenir l’adhésion des autres.
Les différents services pourront ensuite avancer ensemble de plusieurs manières. Les outils du management visuel pourront apporter un support concret, afin que chaque participant suive les avancées des autres, tout en les informant des siennes propres. Attention évidemment aux degrés de détails des données mises en commun.
3. Quels sont les avantages du management visuel ?
Les avantages du management visuel sont nombreux :
• Renforcer la cohésion d’équipe et les échanges
Si tous les agents sont impliqués dans ce projet et convaincus par la méthode de travail, le fonctionnement collectif pourra prendre le dessus sur les intérêts de chacun. Et la communication sera plus fluide et renforcera l’effet d’appartenance à ce projet commun.
• Faciliter la transmission d’info et la connaissance des processus par les agents
Sans être associés à toutes les actions, si les agents ont une visibilité sur celles de leurs collègues, il sera pour eux plus facile de comprendre les retards éventuels et les possibles dysfonctionnements. Et d’adapter leurs parties.
• Faciliter la connaissance de l’avancement du projet
Idem, si les agents sont associés à l’avancement général du projet, et non uniquement à leurs parties, ils seront mieux à même de s’impliquer dans sa globalité.
• Stimuler la créativité et l’implication des agents
Les agents se sentant responsabilisés, ils s’approprieront plus facilement et plus entièrement les informations et les méthodes d’avancement. Ils se sentiront ainsi plus légitimes pour proposer leurs idées, et prendre une part active à l’avancement du projet.
• Remplacer le contrôle de l’information par l’autocontrôle
Les agents ayant une visibilité sur les avancées des actions, le manager (ou le chef de projet) n’est plus seul en charge de contrôler les informations. Chaque participant est responsabilisé et chargé de veiller à ses parties.
• Le manager n’est pas forcément le chef de projet
Le manager en charge du développement de ce projet peut être désigné chef de projet… ou non. Cela peut ne pas dépendre que de lui, mais d’autres profils peuvent tout à fait correspondre à la bonne coordination des actions. Nommer un agent de confiance en charge de cette action lui permet ainsi de se décharger de certaines tâches. Il pourra ainsi déléguer une partie de sa charge de travail.
• Renforcer l’autodiscipline avec de l’amélioration continue
Les managers accompagnent de nombreuses actions simultanées au sein de leurs équipes. Cela peut rendre la communication difficile et les échanges (trop) espacés. Avec des outils de management visuel, les agents auront la possibilité de se tenir informés en direct des différentes avancées réalisées dans chacun des services. Toutefois, cela demandera évidemment que chaque participant soit discipliné vis-à-vis du groupe projet pour mettre à jour régulièrement ses données.
• Consolider le sentiment d’appartenance à la collectivité
En collaborant au sein d’un groupe projet (ou d’un projet de groupe), les agents vont mieux comprendre le fonctionnement des autres services et directions, ainsi que leurs contraintes. Cela ne pourra qu’améliorer la communication et la cohésion entre les agents, voire renforcer le sentiment d’appartenance à la collectivité. Les agents seront fiers d’appartenir à cette administration qui leur permet de s’exprimer et prend en compte leurs individualités au sein du collectif.
• Gagner du temps
Tous ces avantages mis bout à bout permettront sans aucun doute à la collectivité de gagner du temps, en s’appuyant sur la motivation renforcée des agents par la confiance qui leur sera portée.
4. Comment utiliser le management visuel ?
Afin d’être en mesure d’utiliser au mieux les outils du management visuel, il paraît pertinent de cumuler certaines conditions.
• S’appuyer sur des groupes de travail
Évidemment, si le manager travaille seul sur un projet, ou s’il n’a pas la possibilité de travailler avec des groupes ou des personnes distinctes, cette méthode aura un intérêt plus que limité !
• Partir des outils/matériels existants
S’il possède déjà une méthodologie ou un fonctionnement pertinent, le manager pourra s’en inspirer. Des tableaux ou des procédures existent peut-être déjà, au fond d’un dossier archivé. Prendre le temps de les (faire) rechercher pourrait peut-être permettre un gain de temps conséquent par la suite. Dans le cas contraire, s’il part de zéro, il possède peut-être tout de même du matériel utile comme des étiquettes, un tableau, des feutres, etc.
• Positionner les outils aux bons endroits
Les équipes communiquent via un bel outil de management visuel ? Le tableau ou le mur présentent visiblement les avancées des équipes ? Dans ce cas, il paraît indispensable de vérifier qu’il est bien à la portée de tous. S’il est positionné dans le bureau d’un collaborateur à mi-temps qui ferme son bureau en son absence ou dans celui du DGS, il semblerait pertinent de le déplacer.
• S’assurer du bon fonctionnement et faire des feed-backs
Si le tableau est remisé au fond d’un placard depuis plusieurs semaines, il est peut-être temps d’échanger dans les équipes afin de faire un point d’actualité. Le manager est peut-être passé à côté de quelque chose (en espérant que ce soit juste la fin du projet…).
• Se simplifier la vie
Vouloir utiliser des outils modernes et novateurs pour dynamiser son management est une bonne idée. Mais attention de ne pas inutilement se compliquer la vie en entrant dans un nouveau mode de fonctionnement qui demandera un temps d’adaptation aux équipes. Le contexte est-il favorable, les agents sont-ils demandeurs, la hiérarchie a-t-elle compris le positionnement du manager ?
• S’assurer de l’utilité de ces outils
Les notions présentées depuis le début de cet article vous parlent toutes, vous fonctionnez déjà quasiment de cette manière avec vos équipes, avec vos propres tableurs et outils, mais vous n’aviez jamais mis un nom sur vos pratiques ? Restez-en là. Ajoutez des outils supplémentaires à votre fonctionnement surchargerait sans doute la fluidité de vos échanges.
• Repenser régulièrement ses outils
Utilisez des outils pour améliorer votre management est une bonne idée. Assurez-vous toutefois de les mettre régulièrement à jour. Les utilisateurs, les échéances, les partenaires évoluent, et il serait dommage que vos outils ne soient plus adaptés à leur utilisation.
5. Quels sont les outils les mieux adaptés aux collectivités ?
Plusieurs outils peuvent accompagner les managers dans leur démarche de méthodologie de projet et de management visuel. Parmi ceux-ci, la présentation de certains pourra peut-être les inspirer dans leurs changements : la méthode de Quintilien, la méthode Kanban, le diagramme de Gantt et le diagramme d’Ishikawa (ou arbre des causes).
• La méthode de Quintilien, ou le QQOQCCP
C’est l’un des outils de base du manager, et chaque manager l’utiliser régulièrement, sciemment ou non : qui, quoi, où, quand, comment, combien, pourquoi ? En gardant cet enchaînement de questions en tête, tous les aspects du problème sont abordés. Ce n’est pas à proprement parler un outil de management visuel, mais il permet d’aborder la suite de manière claire et consciente.
• Méthode Kanban
Cet outil ne demande pas une grosse organisation ni du matériel particulier. Des étiquettes, des feuilles, des stylos, du scotch… rien qu’on ne retrouve couramment dans les bureaux. Le projet, ou sous-projet, doit préalablement être bien ciblé : délai, chef de projet, priorités, tâches à accomplir, intervenants pour chaque tâche, etc. Chaque élément devra être inscrit sur une étiquette.
Ensuite, l’équipe devra s’appuyer sur un support (mobile ou non) qui permettra de visualiser les avancées : un pan de mur, un paperboard, un tableau, etc. Sur ce support, le manager préparera trois colonnes séparées : « à faire », « en cours » et « fait », dans lesquelles il pourra positionner ses étiquettes. Suivant l’utilisation qu’il en fait, d’autres colonnes pourront également être ajoutées (« idées », « en attente », etc.). À lui de cibler ce qui est pertinent de ce qui l’est moins, pour les rubriques comme pour l’affichage.
Cette phase accomplie, il faudra ensuite définir la récurrence de l’actualisation avec l’équipe : quotidienne, hebdomadaire, mensuelle, etc., en fonction de l’organisation et des besoins du projet. D’autres paramètres pourront aussi être définis : les agents doivent-ils attendre la prochaine réunion pour informer de leurs avancées ? Comment intégrer des blocages ? Des applications numériques reprennent également cette méthodologie (Trello, Asana, etc.).
• Le diagramme de Gantt
Cet outil est également assez simple à mettre en place, pour le manager et/ou pour son équipe. Il permet de visualiser en un clin d’œil l’état d’avancement des différentes tâches en cours, la date de début et de fin de chacune, la durée escomptée et le chevauchement éventuel des tâches. Ces informations sont rentrées dans un tableau (type tableur). On indique avec les lignes les unités de temps (heures, jours, semaines, mois, etc.) adaptées au projet, et dans la colonne de gauche toutes les tâches à effectuer. Chacune sera matérialisée par une barre horizontale dont la position et la longueur décriront les avancées.
Attention, si cette méthode permet de bien visualiser la chronologie des actions mises en place, elle est moins précise que la méthode Kanban sur la description des actions en cours.
• Le diagramme d’Ishikawa
Cet outil, également appelé arbre des causes, permet de remonter en équipe aux origines du problème ciblé. Car, parfois, réfléchir à plusieurs, en additionnant les compétences et les points de vue, se révèle plus rapide et efficace que de rechercher seul les causes des difficultés. Le diagramme d’Ishikawa se présente sous la forme de traits et de flèches qui remontent vers le problème.
En premier lieu, il est important de le définir. Par exemple, « Pourquoi avons-nous 34 jours de retard sur le chantier ? ». Le manager inscrit cette question à droite de sa feuille, au bout d’une flèche horizontale qui la traverse de part en part. Ensuite, il ciblera les principaux domaines qui gravitent autour : le personnel (les agents, mais également les prestataires et autres personnel extérieur), les matériaux (approvisionnement en matières premières), le matériel (équipements et moyens de production requis), la méthode (organisation du travail, management...), l’environnement (lieux, conditions de travail, concurrence...), etc.
Des plus petites flèches représenteront ces domaines, et partiront des bords extérieurs supérieurs ou inférieurs de la feuille pour rejoindre la flèche horizontale. Chaque participant sera invité à émettre des propositions de causes concernant les domaines. Elles seront intégrées sous forme de bâtons et rattachées aux domaines. S’il est possible de remonter encore plus loin dans ces raisons, de plus petits bâtons seront ajoutés, etc. Le rendu pourra évoquer visuellement des arêtes de poisson (la tête est le problème et les domaines sont les principales arêtes). En remontant progressivement à toutes les causes qui ont pu engendrer ce retard, une meilleure compréhension du problème vont émerger, ainsi que, peut-être, des solutions.
Pour une vision plus globale du management, vous pouvez consulter notre page sur les manières de préserver la santé des managers et de leurs équipes.
