Identifier et maîtriser les dépenses de fonctionnement des services publics

Les budgets de fonctionnement des collectivités territoriales représentent encore aujourd’hui une part importante de la dépense publique locale. En 2024, selon les données de la DGFiP et de l’INSEE, les collectivités (hors intérêts de la dette) ont dépensé près de 175 milliards d’euros, répartis comme suit :

• 60 milliards en charges de personnel,
• 35 milliards en achats et prestations externes,
• 70 milliards en dépenses d’intervention (subventions, participations, aides diverses).

Malgré la stabilité relative des recettes locales, la tension budgétaire demeure forte. Les réductions des dotations de l’État et la hausse des coûts de l’énergie, des matières premières et des rémunérations publiques obligent les gestionnaires à repenser leurs modes d’organisation et à rechercher de nouvelles marges d’efficience.

Les rapports successifs de la Cour des comptes rappellent que les démarches de maîtrise des dépenses doivent être approfondies, coordonnées et pilotées de manière stratégique.

Identifier les domaines porteurs d’économies potentielles

1. Gestion du personnel

Les dépenses de personnel constituent le premier poste de fonctionnement. Pour en limiter la progression, plusieurs leviers peuvent être mobilisés :

• Pilotage du GVT (glissement vieillesse technicité) : ajuster le rythme des avancements et promotions pour maîtriser l’effet mécanique sur la masse salariale.
• Rationalisation du régime indemnitaire : lier certaines primes à des objectifs de performance ou de productivité des services.
• Mutualisation des fonctions support : regrouper les services administratifs (ex. assistanats, secrétariats, comptabilité).
• Dématérialisation et automatisation : simplifier les tâches répétitives grâce aux outils numériques (portails RH, gestion des courriers, suivi des congés).
• Lutte contre l’absentéisme : suivi individualisé, accompagnement managérial et politique de prévention renforcée.

Ces mesures, combinées à une politique de mobilité interne, permettent d’optimiser les effectifs sans altérer la qualité du service public.

2. Achats et prestations de service

Les achats courants représentent un levier majeur d’économie :

• Achats groupés et marchés mutualisés : mise en commun des commandes avec d’autres collectivités pour obtenir de meilleurs tarifs.
• Réduction des stocks et rationalisation de l’usage des consommables.
• Reprise en régie de certaines prestations lorsque c’est économiquement plus avantageux.
• Mise en concurrence systématique et actualisation régulière des cahiers des charges pour éviter la reconduction de contrats coûteux.
• Réévaluation des dépenses accessoires : relations publiques, réceptions, abonnements, documentation, frais de communication.

L’optimisation des achats repose sur une meilleure connaissance des besoins et une gouvernance budgétaire partagée entre services techniques et financiers.

3. Dépenses d’intervention

Les dépenses d’intervention (subventions aux associations, aides économiques, participation à des dispositifs partenariaux) nécessitent une évaluation plus systématique de leur efficacité :

• Réaliser des bilans d’impact à partir des rapports d’activité ou d’indicateurs de résultats.
• Harmoniser les critères d’attribution pour garantir la transparence.
• Redéfinir les priorités politiques en lien avec les besoins réels du territoire.
• Conditionner les aides au respect d’objectifs mesurables et vérifiables.

Ces mesures permettent de maintenir un soutien cohérent aux acteurs locaux tout en assurant une gestion rigoureuse des fonds publics.

Méthode et gouvernance des économies

1. Une volonté politique clairement affirmée

L’optimisation des dépenses ne peut être engagée sans une impulsion politique forte.
Les assemblées locales doivent fixer des objectifs chiffrés de réduction ou de stabilisation des dépenses, assortis d’indicateurs de suivi intégrés au rapport budgétaire.
Les adjoints et vice-présidents sectoriels doivent être pleinement impliqués, en coordination avec la direction des finances et la direction générale.

2. Un travail préparatoire conduit par les services financiers

Les directions financières jouent un rôle central pour identifier les leviers d’économies.
Elles doivent :

• analyser les dépenses réelles par nature sur plusieurs exercices ;
• produire un historique consolidé par poste et par service ;
• établir des tableaux de bord de suivi et d’écarts entre crédits votés et réalisés.

Une analyse pluriannuelle sur trois à cinq ans permet de repérer les marges d’ajustement et d’évaluer l’utilité de chaque dépense.

3. Une concertation active avec les services opérationnels

L’efficacité de la démarche repose sur la coopération entre services financiers et services métiers.
Des réunions de travail par grands postes de dépense permettent :

• d’identifier les économies possibles sans altérer la continuité du service,
• d’évaluer les taux de consommation réels des crédits,
• de mutualiser certaines pratiques d’achat ou de gestion.

Cette démarche doit être formalisée dans une charte interne de coopération budgétaire, validée en bureau ou en comité de direction.

Liste de contrôle des principaux postes à surveiller

• Carburants et déplacements : planification des trajets, véhicules partagés.
• Énergie et eau : suivi des consommations, travaux d’efficacité énergétique.
• Fournitures administratives : centralisation des stocks, usage raisonné.
• Produits d’entretien : contrôle des dosages et des fréquences.
• Prestations extérieures : vérification de leur pertinence et coûts unitaires.
• Assurances : réévaluation des primes, auto-assurance partielle.
• Études et prestations intellectuelles : faisabilité en régie interne.
• Abonnements et documentation : mise en commun et rationalisation.
• Colloques et séminaires : regroupement dans le budget formation.
• Honoraires et contentieux : prévention des litiges et suivi contractuel.
• Communication et insertion d’offres d’emploi : privilégier des supports publics efficaces et moins coûteux, comme emploi-collectivites.fr.
• Fêtes et cérémonies : évaluation de leur utilité sociale.
• Publications et impressions : priorité à la dématérialisation.
• Téléphonie et internet : contrôle interne, forfaits adaptés, outils collaboratifs.
• Cotisations à des organismes : vérification du bénéfice réel pour la collectivité.
• Impôts fonciers : vérifier la propriété et la valorisation des biens concernés.

Conclusion

La recherche d’économies dans les dépenses de fonctionnement n’est pas synonyme de réduction du service public.
Elle consiste à rationaliser les moyens, à piloter les ressources et à renforcer la performance de l’action publique locale.
L’objectif final demeure la soutenabilité financière, la continuité du service et la préservation de la capacité d’investissement des collectivités.

Informations pratiques sur les pistes d'économies dans les dépenses de fonctionnement

Liens vers les sites/ textes officiels :

https://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=nattef08340 comptes publics de l'INSEE

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