Dans les collectivités, les attentes placées sur les managers n’ont probablement jamais été aussi nombreuses.
Donner du sens, mobiliser les équipes, accompagner les transformations, prévenir les tensions, développer les compétences, favoriser la transversalité, intégrer de nouveaux outils et, désormais, trouver leur place face aux usages de l’intelligence artificielle.
Cette évolution est compréhensible. Le management ne peut évidemment plus se résumer à organiser l’activité et à contrôler son exécution.
Mais à force d’élargir la fonction managériale, ne sommes-nous pas en train d’en fragiliser le socle ?
Le manager inspirant ne peut pas tout
Le leadership occupe aujourd’hui une place importante dans les discours consacrés au management. On attend du manager qu’il soit capable d’embarquer son équipe, de partager une vision et de susciter l’adhésion.
Cette dimension est essentielle. Elle ne suffit pourtant pas à faire fonctionner un collectif de travail.
Un collaborateur peut parfaitement comprendre le sens de sa mission et ne plus savoir quelle priorité traiter lorsque les demandes se multiplient. Une équipe peut adhérer à un projet tout en s’épuisant si les arbitrages ne sont pas rendus. Un manager peut être formé aux méthodes les plus récentes et rester en difficulté s’il ne dispose pas des marges de décision nécessaires pour agir.
Dans les collectivités, cette réalité prend une dimension particulière.
Les encadrants travaillent au croisement d’exigences nombreuses : continuité du service public, attentes des usagers, orientations politiques, contraintes réglementaires et budgétaires, transformations organisationnelles, difficultés de recrutement, évolution des métiers et attentes nouvelles des agents.
Le management se joue précisément à cet endroit.
Derrière la question du leadership, une responsabilité RH
Former les managers reste indispensable. Mais la formation ne peut pas devenir la réponse systématique à des difficultés qui relèvent parfois de l’organisation elle-même.
Lorsqu’un manager manque de temps pour son équipe, lorsqu’il reçoit des priorités contradictoires ou lorsque son périmètre de décision n’est pas clairement défini, lui proposer un nouveau module sur le leadership ne résoudra qu’une partie du problème.
La question mérite donc d’être posée autrement :
Donnons-nous réellement aux managers les moyens de manager ?
Cela suppose du temps consacré au collectif, une chaîne de décision lisible, des responsabilités clairement identifiées, une capacité réelle d’arbitrage et des priorités assumées à tous les niveaux de l’organisation.
Mais aussi également d’accepter que le manager ne puisse pas être l’amortisseur permanent de toutes les contradictions de l’institution.
C’est ici que les directions des ressources humaines ont un rôle particulièrement important à jouer. Non seulement dans le développement des compétences managériales, mais également dans l’analyse des conditions concrètes dans lesquelles le management s’exerce.
L’IA ne fera que rendre cette question plus pressante
L’intelligence artificielle va progressivement modifier certaines tâches, certains processus et probablement une partie de l’organisation du travail.
Elle pourra faciliter l’accès à l’information, automatiser certaines activités ou contribuer à la préparation d’une décision.
Mais plus la technologie prendra en charge ce qui peut être automatisé, plus certaines dimensions profondément humaines du management prendront de la valeur.
Arbitrer lorsqu’il n’existe pas de solution parfaite. Expliquer une décision difficile. Repérer une fragilité dans une équipe. Créer de la confiance. Assumer une responsabilité. Faire travailler ensemble des professionnels aux attentes différentes.
Aucun de ces sujets n’est secondaire dans le service public.
L’enjeu ne sera donc probablement pas de savoir si l’IA peut remplacer une partie du travail du manager mais de déterminer ce que nous voulons préserver, renforcer ou transformer dans sa fonction.
Revenir à l’essentiel
Les nouvelles formes de leadership ont beaucoup à apporter aux organisations publiques. Mais elles ne doivent pas conduire à transformer le manager en une figure idéale à laquelle on demanderait simultanément d’être stratège, coach, communicant, facilitateur, expert, innovateur et régulateur...
Avant d’ajouter de nouvelles attentes, il peut être utile de revenir à quelques fondamentaux.
Donner une direction. Fixer des priorités. Arbitrer. Décider. Accompagner. Et permettre à une équipe de faire correctement son travail.
Cela paraît presque évident.
Dans des organisations soumises à des transformations permanentes, ça ne l’est plus toujours.
Le leadership de demain ne se mesurera peut-être pas à la capacité d’un manager à inspirer davantage. Mais à la capacité de nos organisations à lui permettre, réellement, de manager.
Jessy Chaubo, professionnelle des ressources humaines et de la communication interne dans la fonction publique territoriale »
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